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24/09/2013

Directeur marketing : un tournant stratégique par Yves Siméon, Directeur Général de Reload

Les 10èmes Assises du marketing organisées par les Echos ont eu lieu le 17 septembre.
Cette année, autour du thème Rétrospective et Perspectives, la volonté de comprendre ce qui est permanent et ce qui a changé.
Le numérique a créé un nouveau monde, bouleversant en profondeur l’ensemble de notre vie quotidienne. Hier pensée comme valeur immuable et autogérée, la marque se voit désormais investie des valeurs que le consommateur y projette ; sommée de s’adapter pour perdurer, ou disparaître. Le rapport du client à la marque transcende dès lors le seul cadre consumériste, passant d’un stade transactionnel à une posture relationnelle. Le consommateur ne se contente plus d’acheter ; il juge, conseille, commente ou recommande, à la fois source d’informations et producteur de ces dernières. Ce remodelage des tendances habituelles de la consommation impulse un renouveau des «pratiques marketing» et des figures qui s’y rattachent. 
 
Symbole de ces transformations : le Directeur Marketing Communication, acteur fort de l’entreprise dans les années 80, «relégué au second plan» par les valorisations successives des responsables opérationnels et financiers, selon Arnaud Bouchard, Vice President Customer Experience de Capgemini Consulting.
 
La mutation des méthodologies de travail au sein des annonceurs – et le couplage récurrent innovation/communication - met en exergue l’émergence d’un nouveau statut pour le CMO ; hier brand manager il doit aujourd’hui gérer la mise en œuvre opérationnelle des actions de communication et la relation consommateur, le digital, les dimensions IT liées à son activité…
Nous avons atteint un véritable carrefour ; l’étape décisive qui sacralisera le CMO comme point de cristallisation des initiatives de développement de sa marque ou entraînera son éclatement en plusieurs fonctions…
 
I. La stratégie avant toute chose 
La complexification d’un système en impose la structuration. Loin de cette ambition, les directions marketing communication se sont affaiblies, déléguant leur apparente unicité à une pluralité d’acteurs extérieurs au service. Principale mise en cause : la nécessité d’une adaptation toujours plus optimale et rapide à un monde en perpétuelle mutation. Quatre facteurs semblent conditionner ce renouveau : l’explosion de l’information, les médias sociaux, le multicanal, l’évolution démographique des consommateurs. La mise en œuvre a pris le pas sur la stratégie, guidée dans les voies qu’elle emprunte par les diktats de la modernité «coûte que coûte». 
Pierre Volle, Professeur de marketing et Customer management, Université Paris Dauphine, déclare : «Les entreprises me demandent : doit-on créer une expérience Facebook ? Alors que la question est : de quelle expérience parle-t-on ?».
 
II. Devenir le centre de la compréhension client
La concurrence s’établit à son tour autour d’outils technologiques ; on ne se distingue plus seulement en terme d’innovation produit mais plutôt en terme «d’innovation moyens». Les nouvelles technologies ont ouvert de formidables perspectives quant à l’amélioration des pratiques marketing traditionnelles. La segmentation hyper-individuelle et les datas supplantent désormais les schémas de ciblage classiques et généralistes. Il ne s’agit plus tant de comprendre le marché que l’individu, conçu comme élément pivot du bon développement de la marque. Le réel enjeu de cette course à la caractérisation du consommateur réside dans l’usage croissant de dispositifs de récupération de données privées, qu’il s’agisse d’un objet connecté à vocation servicielle, d’une carte de fidélité ou d’un social advergame. A la clé, la perspective d’une appréhension optimale du client, donc d’une rationalisation de la conduite des opérations de communication. Longtemps négligé, le ROI signe son retour en force – tout en venant rappeler l’ambition «technologiste» du marketing d’aujourd’hui. La connaissance client optimise l’ensemble des points de contact entre l’individu et la marque, de la conception du produit à sa distribution en points de vente, garante d’une adéquation parfaite entre l’offre et le besoin. Si la plupart des CMO semblent conscients de cet impératif d’évolution, nombreux sont ceux pour qui le virage paraît complexe à emprunter. 
Une étude menée par IBM révélait que si 79% des CMO prévoyaient une hausse importante de la complexité pour les 5 années à venir, à peine 48% d’entre eux se sentaient aptes à l’affronter de manière efficiente. Le CMO «surhomme» tel qu’on le présente aujourd’hui, ne s’en confronte pas moins aux contraintes de l’adaptation, forcé de s’en remettre à l’expertise des spécialistes dont il s’entoure. Débordé, il se métamorphose tour à tour en technicien, community manager, responsable RP, etc. Les révolutions numériques et consuméristes s’appréhendent trop souvent encore via le prisme du marketing traditionnel, dans de vaines tentatives de recyclage ou d’actualisation. Les apports que constituent data et «multicanal» restent exploités dans un cadre figé, visant à «apporter du neuf» sans conscience des nécessités impérieuses d’une refonte globale de l’ensemble des procédés de travail et de réflexion. 
 
III. Le CMO super animateur
Pour s’imposer comme véritable leader au sein de son entreprise, le CMO doit se penser comme animateur, adaptant le modèle relationnel préempté par l’approche client à l’ensemble de ses sphères d’activité (y compris en interne et avec les prestataires). L’ensemble des outils technologiques dont il dispose doit servir une vision stratégique dédiée à la marque, pour organiser le changement et ne plus s’y contraindre. Le rôle du CMO ne peut plus se borner à une place fixe et conventionnelle, au sein d’une société résolument mobile et fluctuante. La complexification croissante des «pratiques marketing» doit appeler à la simplification de leur organisation.
 
Cette démarche pédagogique s’opère par la rationalisation des procédés de travail, et surtout par l’encadrement du CMO par des forces conseils, visant à ré-intégrer certaines compétences. Cette prise de conscience de la part du CMO amène à une restructuration du brand management, d’une simple perspective «d’activation» à celle d’une «conduite de changement stratégique» ; à la clé, une meilleure appréhension des changements consommateurs et une rentabilité accrue sur le long terme. 
Comme le souligne Anne-Marie Gaultier, Directeur Marketing, Galeries Lafayette et BHV, à la fin de son intervention : «Notre mission est de faire que l’entreprise devienne client centric».
Un changement qu’il faut opérer de manière décomplexée comme le rappelle Philippe Thobie, Directeur de la marque Monoprix : «Vous avez le droit de vous tromper, mais pas celui de ne rien proposer» et sur lequel le CMO peut se faire accompagner…
 
Yves Siméon, Directeur Général de Reload

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